Les finalités du bilan

Les finalités du bilan personnel

Mieux se connaitre et augmenter son autonomie

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Il s’agit là d’une finalité strictement personnelle, peut-être la plus importante pour l’individu: développer la connaissance de soi et, ainsi, gagner de l’autonomie dans ses décisions.

Objectif difficilement avouable dans l’entreprise où, longtemps, le discours et les pratiques ont affirmé la séparation entre vie pro­fessionnelle et vie privée. Une orientation liant les deux approches est perçue comme allant à l’encontre du respect de la vie privée.

Pourtant, quand l’entreprise réclame des salariés motivés c’est bien à la totalité de la personne qu’elle s’adresse; quand elle veut des salariés autonomes, responsables et partie prenante du destin de l’entreprise, c’est bien encore un engagement global et fort qu’elle attend … et qu’elle obtient: depuis la montée du chômage, notam­ment, on est témoin de comportements de forte implication et de cons­cience professionnelle, que le système de rémunération seul ne peut expliquer.

Les relations au travail évoluent donc vers une certaine perméa­bilité de la frontière entre le professionnel et le privé: l’orientation, qui s’adresse à la personne tout entière, franchit d’emblée cette frontière.

Pourquoi l’orientation, telle que nous la concevons, permet-elle de mieux se connaître? Nous y voyons trois raisons:

  • c’est une démarche d’auto-analyse qui oblige à porter un regard sur soi et pour soi,  l’expression des motivations y tient une place importante
  • la personne est amenée à prendre en compte des données exté­rieures sur la réalité du marché de l’emploi, et notamment sur elle-même (obtenues par des tests, par exemple) et à se situer par rapport à ces informations. Par ailleurs, c’est une démarche active qui met l’individu en situa­tion concrète et l’amène à élaborer un projet, faire un travail sur soi, rechercher des informations et rencontrer d’autres personnes.
  • Elle vise un objectif clair : construire son propre projet réaliste. Il ne s’agit donc pas de faire de l’introspection pour elle­ même et sans savoir pourquoi.

Se connaître, être acteur et accepter le réel : ces trois caractéris­tiques sont les garantes du gain d’autonomie.

L’autonomie représente un atout important pour l’individu qui dépasse largement la vie au travail et concerne l’ensemble des comportements relationnels.

C’est pourquoi celui qui pratique l’orientation voit s’étayer deux finalités: être plus autonome dans sa vie professionnelle, parce qu’on est plus autonome dans sa vie en général.

Une des conséquences à tirer de ces observations est que la rela­tion au travail se modifie au travers de la pratique de l’orientation. De subie, la situation professionnelle devient partiellement choisie, y compris avec ses limites et ses contraintes. Or cela correspond bien à l’attente souvent exprimée par les entreprises de voir se développer des comportements nouveaux chez les salariés. Encore faut-il qu’elles soient prêtes à agir avec cohérence: on ne dirige pas de la même manière des salariés que l’on souhaite autonomes et responsables et des salariés que l’on veut aux ordres. L’introduction de l’orientation dans l’entreprise rencontre là, d’ailleurs, un obstacle important, lors­que les salariés perçoivent les incohérences qui peuvent exister entre le mode de management, la gestion des ressources humaines et la volonté de promouvoir l’orientation.

De telles contradictions ont toujours pour effet de déprécier l’orientation, de la réduire à un gadget ou à une manipulation.

Néanmoins nous pensons qu’un certain nombre d’entreprises ont aujourd’hui fait le choix d’une relation différente avec leurs salariés, non pas par grandeur d’âme mais sous la contrainte des événements extérieurs. De même nous pensons que certaines personnes ont réel­lement envie de faire ce choix d’une plus grande autonomie malgré le confort et l’habitude de se laisser gérer, – choix qui doit sans doute plus aux évolutions du marché du travail qu’à une soudaine matu­rité générale. C’est aussi parce que nous assistons à des changements culturels importants que cette demande de comportements individuels différents émerge des entreprises et peut rencontrer celle des indivi­dus.

Comment piloter sa carrière avec le bilan personnel

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Sans se situer nécessairement par rapport au problème de l’évo­lution professionnelle, l’orientation a une finalité pour l’individu qui est de le rendre pilote de sa propre carrière. Même dans une entre­prise où les possibilités de promotion existent, il nous semble impor­tant de permettre à tous ceux qui le réclament – et pas uniquement aux cadres – d’être actifs dans le déroulement de leur carrière, y compris si celle-ci suit le chemin le plus banal.

L’orientation permet de faire régulièrement le point sur ses moti­vations, ses compétences, ses projets et les moyens de les mettre en œuvre dans telle entreprise. C’est en fait l’occasion d’une sorte de « bilan professionnel» de même qu’il existe des bilans offerts par la Sécurité sociale! L’idée centrale du bilan est la prévention qui per­met d’éviter l’intervention. La différence entre le bilan médical et l’orientation est que la seconde débouche sur l’avenir, amorce l’action et ne se limite pas à repérer ce qui va et ce qui ne va pas. Le résultat d’une démarche d’orientation est un projet professionnel et non une série de recommandations pour améliorer les points faibles. Mais l’orientation inclut nécessairement un bilan qui favorise la distan­ciation et la prise de recul.

Ainsi même dans les cas où l’orientation n’aboutit pas à des chan­gements majeurs dans la situation professionnelle, elle est utile au salarié et lui permet d’analyser ce qu’il vit en partant de lui-même et non uniquement du jugement d’un autre, qu’il soit un hiérarchi­que ou de la fonction personnel.

Insistons sur le fait que cette démarche d’orientation nous sem­ble enrichissante à tous les niveaux de la hiérarchie et en particulier ceux les plus bas qui sont aussi aujourd’hui les plus menacés par les changements imposés par l’entreprise.

On a souvent eu tendance à limiter les expériences d’orientation à la population cadre pour des raisons culturelles plus ou moins sté­réotypées – un cadre se doit d’être mobile, ce sont des gens qui ont l’habitude de réfléchir sur eux-mêmes, un cadre doit se remettre en question … En fait nous avons été frappées lors des chantiers d’orien­tation que nous avons menés avec des populations non-cadres : de la richesse des informations qui ont été données à cette occa­sion par les intéressés eux-mêmes. Alors qu’ils travaillaient depuis dix ou quinze ans dans le même endroit, on a découvert que cer­tains avaient des diplômes jamais valorisés, que d’autres assu­maient des responsabilités dans des associations locales, faisant ainsi preuve de compétences qui auraient pu être utilisées dans le cadre du travail. D’autres encore manifestèrent des motivations claires qui permettaient de structurer rapidement des projets de changements précis dans l’entreprise … A chaque fois qu’on demandait aux intéressés pourquoi ils n’avaient pas fait part de tout cela plus tôt, invariablement la réponse était : « Mais on ne m’a jamais rien demandé! » de l’utilité de ces démarches pour diminuer l’anxiété individuelle et sociale qui peut exister aujourd’hui dans certains bassins d’emploi, dans certaines branches professionnelles. Le fait d’être acteur de son orientation permet à l’individu de se persuader qu’il pourra réellement mettre en œuvre des comportements d’acteurs, plus tard, lorsqu’il vivra des changements professionnels.

Réfléchir à son évolution professionnelle

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C’est d’abord dans la relation au travail qu’il faut rechercher les finalités de l’orientation pour l’individu. Pendant longtemps, le travail a été présenté à la fois comme une nécessité et une valeur en soi. Le travail et l’effort étaient porteurs d’élévation morale et de réussite. Sans revenir sur les nombreuses études qui ont montré les modifications de la valeur « travail» dans notre société, on se con­tentera de souligner que l’évolution actuelle donne une place essen­tielle à l’équilibre « des vies» de chacun: vie professionnelle, vie familiale, vie sociale …

Aujourd’hui, dans la plupart des entreprises, les perspectives de carrière classique – prendre la place de son supérieur dans un délai « raisonnable» – sont de plus en plus réduites. Et pour cause: il est difficile d’offrir des promotions dans des organisations où la pyra­mide des âges et la pyramide d’ancienneté tendent à se gonfler dans leur partie médiane, du fait de l’avancement de l’âge de la retraite et des incitations à la préretraite, ainsi que de l’alternance de phases de fort et faible recrutement. A la suite d’une période de fort recru­tement, les places sont occupées, pour une durée qui peut être assez longue.

Ceux qui suivent le parcours d’entreprise ne bénéficient donc pas de perspectives d’ouvertures naturelles régulières. Les chances d’occuper des postes supérieurs sont donc très limitées, d’autant que les phases de faible recrutement freinent leur remplacement dans les postes qu’ils occupent actuellement.

Quoi de plus décourageant qu’une situation à ce point figée et que de voir tous les postes occupés par des gens de son âge!

Même s’il s’agit d’entreprises dynamiques dont la croissance est relancée, les nouveaux modes d’organisation du travail et la néces­sité d’améliorer la productivité et d’externaliser certains services, limi­tent les besoins d’effectifs et donc les opportunités d’évolution offertes.

Si cette situation n’est pas générale, elle déteint néanmoins sur la relation au travail et à l’entreprise : le « mariage à vie » avec une entreprise et un emploi est depuis longtemps un mirage. Même dans les entreprises publiques, on entend de plus en plus souvent prôner la mobilité et la recherche de carrières horizontales comme réponse à l’absence de perspective d’avancement. Par exemple, dans certai­nes des très grandes entreprises publiques françaises, on voit des popu­lations entières (maîtrise et encadrement de premier échelon) arriver vers quarante ans au sommet de leur grade et ne plus rien espérer de leur vie professionnelle. Cela donne des bataillons d’agents démo­tivés qui passeront encore entre dix et quinze ans au travail avec un comportement marqué par la démobilisation. Cela ne peut que se répercuter sur leur entourage professionnel.

Une enquête mondiale avait révélé et prouvé que la source de satisfaction au travail qui arrivait en tête dans tous les pays n’était pas la rémunération mais précisément la possibilité de promotion et d’évolution professionnelle. Ces résul­tats devraient nous inquiéter compte tenu de la situation dans les entre­prises, en particulier à cause des attitudes culturelles françaises qui ont tendance à assimiler promotion et évolution.

D’ailleurs dans les nouvelles générations de salariés, on assiste à un changement radical de mentalité. Les jeunes commençant leur carrière dans une entreprise privée n’envisagent pas de rester toute leur vie dans la même entreprise. C’est dans ce double contexte qu’il faut comprendre la finalité de l’orientation pour l’individu. Si l’entre­prise n’est plus à même d’offrir les« autoroutes de la carrière », alors quelles pistes faut-il envisager? Partant du principe que le salarié qui sait où il veut aller a plus de chances d’y arriver que celui qui n’en a aucune idée, il importerait que chacun apprenne à réfléchir par lui­ même à son avenir professionnel. Un salarié qui a un projet a quel­que chose à négocier. Il a donc plus de raisons d’y arriver que celui qui reste passif en attendant les (non-)propositions de l’entreprise.

Il faut bien voir que jusqu’ici, le système d’éducation préparait bien peu les individus au changement d’emploi. Au contraire, le système scolaire français valorisait volontiers le spécialiste, l’expert, le professionnel, que ce soit pour les CAP ou pour les grandes éco­les d’ingénieurs. L’identité professionnelle s’est essentiellement construite autour de la notion de métier, notion pourtant souvent dépassée dans la réalité. Quel que soit le niveau hiérarchique, la néces­sité de changer d’activité vient donc perturber les références sociales et psychologiques de la plupart des gens. Comment dire ce que l’on est quand le contenu de ce que l’on fait est mouvant? Si les discours actuels sur l’école (Chacun doit avoir deux métiers en poche) mon­trent qu’une évolution importante est en cours, les résultats ne sont pas encore visibles dans les entreprises, sauf parfois chez les jeunes cadres très mobiles pendant les dix premières années de leur carrière. Le décalage entre discours et réalité est encore profond : il suffit pour s’en convaincre de constater que les entreprises ne parviennent pas à améliorer la mobilité interne de façon satisfaisante. Au-delà du con­sensus sur la nécessité d’augmenter cette mobilité, personne ne sait concrètement comment faire pour décider les salariés qui ne veulent pas bouger.

Ce problème est particulièrement intéressant dans la population des cadres dont la caractéristique fut longtemps d’être des cadres avant d’être des spécialistes. Ils devraient donc a priori se sentir plus à l’aise avec la mobilité horizontale. Le mot même de cadre fait référence à un rôle bien particulier lié à la structure de commandement, à la permanence du fonctionnement technique et social. Le cadre accep­tait de ne pas être un expert parce que sa référence était l’organisa­tion à laquelle il appartenait et dont il constituait un rouage. Dès lors la mobilité pouvait s’intégrer logiquement à sa définition de fonc­tion puisque le cadre appartient à une entreprise avant d’appartenir à une profession.

C’est justement cette relation organique à l’entreprise qui est remise en cause. On ne valorise plus la fidélité pour la fidélité, on demande en plus de l’expertise … tout en exigeant toujours de la mobi­lité. Et les débats sans fin qui ont lieu aujourd’hui sur « Comment professionnaliser telle fonction? » reflète bien cette inquiétude qui finalement ne semble pas tout à fait légitime compte tenu du type d’investissement que l’on attend de l’encadrement. Cette évolution explique aussi l’importance que l’orientation peut prendre: elle est une occasion et un « lieu » de recul; elle permet donc à chacun de se situer avec ses enjeux personnels et ses attentes pour mieux s’adapter aux évolutions culturelles et professionnelles.

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